Muutoksen suunnittelu ja toteutus

Myyjän luottamuksen kasvattaminen asiakassuhteessa ja myyntiorganisaatiossa

Luottamus on kuin liimaa, joka liittää ihmiset yhteen. Se on tekijä kaikkialla missä ihmiset ovat keskenään yhteistoiminnassa. Yleinen luottamuksen puute näkyy koko yhteiskunnassa. Kreikkalaiset eivät luota toisten kreikkalaisten maksavan veroja, joten he eivät itsekään maksa veroja. Hallituksen menettäessä luottamuksen toimitusjohtajaan, se on toimitusjohtajalle potkut. Joissakin valtioissa ei luoteta poliisiin, joten poliisia kutsuta.

Maailma ei toimi ilman luottamusta toisiin ihmisiin ja ihmisjoukkoihin, joita organisaatioiksi kutsutaan. Siksi luottamus on tärkeää.

Yrittämisen ja tekemisen ero - kuinka kääntää yritykset saavutuksiksi

“Yritän tulla aamulla ajoissa töihin” vastasi Marja esimiehelleen, joka moitti Marjaa myöhästymisistä.

Tuleeko Marja jatkossa ajoissa töihin?

Ei tule. Todennäköisesti hän jatkaa myöhästelyä ja sanoo selitykseksi myöhästymisille “minä olen yrittänyt tulla ajoissa töihin”. Mutta ei tullut.

Yrittää ei ole yhtään mitään. Yritä nousta seisomaan! Älä nouse vaan yritä nousta. Mitä on yrittää nousta nousematta? Ei mitään. Joko nouset seisomaan tai et nouse seisomaan. Yrittää nousta seisomaan ei ole olemassa muuten kuin hämärinä sanoina.

Miksi start-upit ja perinteiset yritykset kamppailevat ketteriksi tullakseen?

Startupit voimivat nopeasti, mutta saavutettuaan ne kamppailevat pitääkseen yllä aikaisemman vauhdin. Suuret vakiintuneet organisaatiot tulevat byrokraattisiksi, mikä estää nopean toiminnan.

Johdon oletus on, että on valittava joko nopeus ja joustavuus tai vakaus ja kiinteiden rakenteiden skaalautuvuus. McKinseyn mielestä oletus on väärä.

Todella ketterät organisaatiot oppivat olemaan sekä vakaita (sinnikkäitä, luotettavia ja tehokkaita) ja dynaamisia (nopeita, vikkeliä ja mukautuvia).

Myynnin johtaminen ja myyntitoiminnan johtaminen – mitä eroa niillä on?

Myyntijohtajat suhtautuvat yrityksen myyntitulosten saavuttamiseen kahdella tavalla.

Osa myyntijohtajista keskittyy myynnin johtamiseen ja osa, heitä on paljon vähemmän kuin edellisiä, huolehtii myös myyntitoiminnan johtamisesta.

Myynnin johtamisen lyhytnäköisyys kumpuaa siitä, että myynnin johtaja on ylennetty entinen myyjä. Hänellä on hyvä käsitys siitä millaista hyvä myyminen on ja hän haluaa johtaa myyjiä ylennyksensä jälkeen toimimaan myynnissä tavalla, jonka on havainnut hyväksi, mutta hänen tulisi alkaa johtaa myyntitoimintaa.

Hyvälle myynnin johtamiselle on tyypillistä seuraavat asiat:

Kolme kovaa keinoa itsemotivointiin

Sanotaan, ettei kukaan voi motivoida ketään mihinkään, mutta voi tarjota palkkioita tai porkkanaa, joiden voi toivoa herättävän toisissa motivaatiota. Rahapalkkiot ovat yksi sellainen.

Motivaatio on syy tiettyyn käyttäytymiseen. Poliisikin etsii rikokselle motiivin eli syyn.

Ehkä tunnetuin motivaatiomalli on Maswlowin tarvehierarkia, jonka hän julkaisi vuonna 1943 kirjassaan A Theory of Human Motivation.

Hierarkian mukaan alimmat tarpeet, hengissä säilyminen, turvallisuus, yhteenkuuluminen ja arvonanto on tyydytettävä ennen kuin henkilöä motivoi itsensä toteuttamisen tarpeet.

Myöhemmin Maslow lisäsi hierarkian päälle vielä yhden tason itsensä ylittämisen tarpeen.

3 hämmästyttävää keinoa joilla varmistat menestyksen missä tahansa työssä

Tekemällä työnsä hyvin moni ajattelee pärjäävänsä työelämässä. Hän tekee sen mitä pyydetään, on ahkera, työteliäs ja muutenkin pätevä ja osaava työntekijä sekä mukava ihminen.

Seuraavilla keinoilla varmistut, ettet ole tavallinen työntekijä, joka on yt:ssä uhrattavissa vaan arvokas työntekijä. Tulet avainhenkilöksi, joka menestyy, koska yritys ei voi olla ilman sinua.

Soveltamalla seuraavia kolmea ohjetta työssäsi oikein niin menestyt varmasti.

Matti sanoin “Ei meille tarvitse sitä kertoa, koska me tiedämme jo.”

Toimitusjohtaja Matti sanoi, että tietävänsä, että oman väen tekemät asiakassoitot ovat parempia kuin ulkoistetut soitot. Hänen äänessään oli närkästystä.

“Ei meille tarvitse sitä kertoa, koska me tiedämme jo.”

No hyvä, ajattelin mielessäni. Ihmettelin kuitenkin sitä, että yritys on silti ulkoistanut asiakastapaamisten sopimisen. Matti sanoo tietävänsä mikä on parasta, mutta tekee silti toisin.

Ajattelu on raskasta työtä ja siksi moni laiskottelee

Koskaan ennen ei niin monelle ole maksettu ajattelusta kuin nykyään ja silti moni vain sipaisee.

Ajattelu on nimittäin raskasta työtä. Näin kirjoittaa David Rock kirjassaan Your Brain at Work. Ihminen pystyy pohtimaan keskittyneesti vain lyhyen hetken ennen uupumistaan. Monille se on tunti. Toisille se voi olla kolme tuntia.

Toimitusjohtaja Jani kertoi kuinka asiakaspalaveri oli vienyt mehut. Tiedän tunteen. Pidän omat asiakassessioni maksimissaan kolmen tunnin mittaisina, koska ne kuluttavat energian. Kaikki eivät sitä tiedä. He luulevat ihmisen kestävän miten pitkään tahansa, mutta päivän kestävä seminaari on lopussa jo aika puuroa.

Ajattelusta maksetaan palkkaa. Palkanansaitsijoita kutsutaan tietotyöntekijöiksi. Eikä syyttä. Heidän odotetaan ajattelevan, mutta moni laiskottelee.

Ray Dalio: Totuudessa ei ole mitään pelättävää

On hyvin todennäköistä, ettet ole kuulut koskaan Ray Daliosta. En minäkään ollut kunnes vastikään luin hänestä. Latasin hänen kirjoituksensa Principles kuten kuulemma noin 2 miljoonaa muuta on ladannut minua aiemmin.

Ray Dalio on Blackwater nimisen sijoitusyhtiön perustaja. Se hallinnoi 150 miljardin euron sijoitusvarallisuutta, mikä on noin 3-kertainen summa Suomen valtion budjettiin verrattuna.

Dalio on luultavasi miljardööri, mutta se ei ole syy kirjoittaa hänestä.

Syy on se, että Dalio kirjoitus on hyvä ja siitä voi kuka tahansa oppia ja sen voi ladata maksutta tästä linkistä.

Matka mikromanageerauksesta suunnitelmallisuuteen alkaa yhdellä askeleella

Monille suunnitelmien tekeminen on vaikeaa. Syy on suunnittelun vaatima kognitiivinen kyvykkyys. Mitä pidemmästä suunnittelujänteestä on kyse, sitä suurenpaa älyllistä kapasiteettia suunnittelu edellyttää. Näin ainakin esittää Capelle kirjassa Optimizing Orgnization Design.

Capellen mielestä jokaisesta ei ole suunnittelemaan, koska kyvyt eivät riitä.

Uskon, että se on yksi puoli, mutta ei kaikki.

Nimittäin aivotutkijoiden mielestä harkinta kuluttaa paljon energiaa. On kevyenpää olla kuluttamatta suunnittelun vaatimaa energiaa reagoimalla selkäytimellä.

Oren Klaffin mielestä myyjän on vedottava asiakkaan krokotiiliaivoihin eli vaistoihin. Hän puhuu samasta kuin aivotutkijat, vaikka käyttää eri nimitystä.

Malliviikko on monelle tuntematon tapa saada nopeita parannuksia organisaation toiminnassa

Malliviikko on monelle tuntematon menetelmä. Tutustuin menetelmään muutamia vuosia sitten opiskellessani Schaffer Consultingissa USA:ssa.

Malliviikko eroaa tavanomaisesta muutosprojektista, jossa suunnitellaan toimenpiteet, määritellään aikataulu ja vastuuhenkilöt. Sitten suunnitelma toteutetaan ja korjataan toteutusta seurannan perusteella.

Malliviikossa tähdätään muutokseen yhdellä rysäyksellä tietyn sovitun viikon aikana.

Parhaiten malliviikon käyttöä voi kuvata esimerkillä.

Onnistuvassa muutosjohtamisessa esimies saa ihmiset panostamaan henkistä energiaansa

Esimiehen ja -naisen johtamistehtävä on vaikuttaa johdettaviensa työhön. Ellei vaikutusta ole, on esimies turha.

Jokainen uusi vaikutus on toisaalta muutos entiseen verrattuna ja esimiehen on, ollakseen esimies, muutettava jotain jatkuvasti. Muutos voi olla toisinaan pieni ja joskus iso.

Esimiehen menestys johtajana kiteytyy siihen kuinka hän saa muutoksia aikaan eli kuinka hän onnistuu vaikuttamaan johdettaviinsa niin, että he suoriutuvat työstään paremmin kuin ennen.

Johtajalle muutoksen tarve voi olla selvä. Hän on satsannut aikaa. Hän on pohtinut ja harkinnut muutosta monipuolisesti ja syvällisesti. Sitten hän on tehnyt päätöksen ja esittää sen johdettavilleen.

Päätös on vaatinut energiaa ja aikaa, mutta moni esimies odottaa, että hänen alaisensa sitoutuvat muutoksen hetkessä. Yleensä niin ei käy ja seurauksena esimies voi tiukentaa otettaan. Usein tiukka ote epäonnistuu ja esimies palaa takaisin väljään johtamistyyliin ilmapiirin heikennyttyä.

Johtaja voi vaikuttaa paremmin tunnistaessaan ja hyväksyessään, että muutos edellyttää henkistä energiaa ja aikaa.

Alainen kysyy mielessään kuinka muutos liittyy häneen? Onko minun sitouduttava muutokseen? Mitä se merkisisi?

Aivotutkimukset ovat osoittaneet, että uuden asian oppiminen luo uusia hermoratoja aivoissa. Se kuluttaa energiaa. Ihminen väsyy. Kirjaimellisesti.

Selkäydinreagointi ei kuluta energiaa, koska reagointi perustuu olemassa oleviin hermoratoihin. Siksi selkäydinreaktio on helppo. Se ei kuluta henkistä energiaa.

Ihmisillä on esi-isiltä peritty taipumus reagoida hyökkäämällä tai pakenemalla. Nuo kaksi keinoa sopivat luolamiehille, mutta ne toimivat huonosti johtajille ja johdettaville.

Esimerkiksi myyjien on vaikea tehdä kylmiä soittoja, koska soitot luovat tilanteen, jossa soitettava henkilö yleensä puolustautuu ja voittaakseen myyjän olisi hyökättävä.

Toinen esimerkki on, että monet johtajat arastelevat kehityskeskusteluja, koska niissä altistuu myös puolustus- hyökkäystilanteelle.

Muutoksessa on kyse henkisen energian panostuksesta. Ilman henkisen energian panostusta toiminta perustuu selkäydinreaktioiden hyökkäys ja puolustautuminen -asetelmaan.

Johtaja vaikuttaa paremmin kun hän:
• hyväksyy sen että muutos vaatii energiaa häneltä itseltään ja muilta
• energia kuluu ajatteluun, harkintaan ja pohtimiseen
• muutos vaatii aikaa, koska muutoksen toteutus kuluttaa energiaa
• muutoksen valmistuttua muutetun asian toteutus on selkäydintoimintaa ja kuluttaa vähän energiaa

Kukin yksilö päättää itse paljonko henkistä energiaansa hän käyttää. Johtaja voi kuitenkin pyrkiä vaikuttamaan panostukseen eri tavoin.

Yksi keino on vahvistaa luottamusta siihen, että asiat hoituvat. Todisteiksi käyvät menneet menestymiset. Menestystarinoilla myyjätkin myyvät uusille asiakkaille.

Keskittyminen ratkaisuihin menneiden ongelmien sijaan nostaa energian käyttöä.

Innostaminen, rohkaisu ja toivon ylläpito ruokkii yksilöä panostamaan energiaansa.

Joskus on tarpeen luoda selkä seinää vasten tilanne. Se merkitsee, että on vain yksi suunta, jossa valo kajastaa. Jo muinainen kiinalainen sotataidon opettaja Sun Tzu kirjoitti, että viholliselle on aina jätettävä perääntymistie, sillä muuten se taistelee viimeiseen asti.

Jätä johtajana aina perääntymistie, joka on halutun muutoksen suunnassa.

Kasvata itsevarmuuttasi missä tahansa asiassa tällä keinolla

Sami kertoi, että hän oli pelännyt paljastuvansa. Paljastuminen on sitä, että hän on osaamaton ja kyvytön työhön, johon hänet on palkattu.

Samilla kesti vuoden ennen kuin hänestä tuli niin itsevarma, että hän luotti pärjäävänsä työssään.

Olen itse kokenut samaa monta kertaa. Nuorena kun suureksi järkytyksekseni havaitsin, että työ josta olin ollut innoissani olikin myyjän työtä, jota en osannut.

Tee jotain mikä muokkaa sinua

Olle tuli työhaastatteluun Tukholmaan. Hän pahoitteli myöhästymistään.

Hän kertoi heränneensä aikaisin aamulla 100 km Göteborgista etelään, ajaneensa junalla Göteborging lentokentälle vain huomatakseen, että Tukholman lento on peruttu, palasi Göteborgin rautatieasemalle ja otti ensimmäisen Tukholman junan. Siksi hän oli myöhässä.

Olin otettu selityksestä. Ok.

Olen varastellut röyhkeästi 25 vuoden ajan

Vuonna 1992 pääsin töihin amerikkalaisten omistamaan liikkeenjohdon konsultointifirmaan. En tiennyt konsultoinnista mitään. Olin siinä täysi nolla.

Perehdytysmenetelmä oli heitto veteen ja kriteerinä opi uimaan tai huku.

Opin uimaan. Onneksi.

Sitten aloin pitää työstä ja nyt olen sparrannut 25 vuoden ajan ellei piipahduksia firmojen johtotehtävissä lasketa.

Olen kaiken aikaa varastellut muilta. Olen varastanut ideoita. Olen ideavaras. Luen kirjoja, seuraan blogeja ja tilaan toisten uutiskirjeitä ja varastan niistä ideoita röyhkeästi.