esimies

Näin taitava esimies voi kääntää valittavan alaisen tyytyväiseksi tukijakseen

Yksi esimiesaseman ikävistä töistä on puuttuminen alaisten valituksiin. Kerron muutamin sanoin kuinka esimies voi tyylikkäästi toimien kääntää valittajan parhaimmillaan erittäin tyytyväiseksi alaiseksi.

Valittaja voi valittaa suoraan esimiehelle tai jollekin toiselle työntekijälle, joka kertoo valituksesta esimiehelle. Usein esimies saa tietää valituksesta toisen käden tietona.

Valituksesta kuullessaan esimies voi suhtautua siihen tunteella. Valitushan on kritiikkiä häntä kohtaan. Ainakin jollain tasolla.

Puhutaan paljon tunneälykkyydestä, mutta se ymmärretään usein väärin sillä tavalla, että asioihin saa suhtautua tunteella. Se on väärä johtopäätös. Suutuspuuskassa ei kannata puuttua vaan vasta sitten kun on itse tasapainossa.

Onnistuvassa muutosjohtamisessa esimies saa ihmiset panostamaan henkistä energiaansa

Esimiehen ja -naisen johtamistehtävä on vaikuttaa johdettaviensa työhön. Ellei vaikutusta ole, on esimies turha.

Jokainen uusi vaikutus on toisaalta muutos entiseen verrattuna ja esimiehen on, ollakseen esimies, muutettava jotain jatkuvasti. Muutos voi olla toisinaan pieni ja joskus iso.

Esimiehen menestys johtajana kiteytyy siihen kuinka hän saa muutoksia aikaan eli kuinka hän onnistuu vaikuttamaan johdettaviinsa niin, että he suoriutuvat työstään paremmin kuin ennen.

Johtajalle muutoksen tarve voi olla selvä. Hän on satsannut aikaa. Hän on pohtinut ja harkinnut muutosta monipuolisesti ja syvällisesti. Sitten hän on tehnyt päätöksen ja esittää sen johdettavilleen.

Päätös on vaatinut energiaa ja aikaa, mutta moni esimies odottaa, että hänen alaisensa sitoutuvat muutoksen hetkessä. Yleensä niin ei käy ja seurauksena esimies voi tiukentaa otettaan. Usein tiukka ote epäonnistuu ja esimies palaa takaisin väljään johtamistyyliin ilmapiirin heikennyttyä.

Johtaja voi vaikuttaa paremmin tunnistaessaan ja hyväksyessään, että muutos edellyttää henkistä energiaa ja aikaa.

Alainen kysyy mielessään kuinka muutos liittyy häneen? Onko minun sitouduttava muutokseen? Mitä se merkisisi?

Aivotutkimukset ovat osoittaneet, että uuden asian oppiminen luo uusia hermoratoja aivoissa. Se kuluttaa energiaa. Ihminen väsyy. Kirjaimellisesti.

Selkäydinreagointi ei kuluta energiaa, koska reagointi perustuu olemassa oleviin hermoratoihin. Siksi selkäydinreaktio on helppo. Se ei kuluta henkistä energiaa.

Ihmisillä on esi-isiltä peritty taipumus reagoida hyökkäämällä tai pakenemalla. Nuo kaksi keinoa sopivat luolamiehille, mutta ne toimivat huonosti johtajille ja johdettaville.

Esimerkiksi myyjien on vaikea tehdä kylmiä soittoja, koska soitot luovat tilanteen, jossa soitettava henkilö yleensä puolustautuu ja voittaakseen myyjän olisi hyökättävä.

Toinen esimerkki on, että monet johtajat arastelevat kehityskeskusteluja, koska niissä altistuu myös puolustus- hyökkäystilanteelle.

Muutoksessa on kyse henkisen energian panostuksesta. Ilman henkisen energian panostusta toiminta perustuu selkäydinreaktioiden hyökkäys ja puolustautuminen -asetelmaan.

Johtaja vaikuttaa paremmin kun hän:
• hyväksyy sen että muutos vaatii energiaa häneltä itseltään ja muilta
• energia kuluu ajatteluun, harkintaan ja pohtimiseen
• muutos vaatii aikaa, koska muutoksen toteutus kuluttaa energiaa
• muutoksen valmistuttua muutetun asian toteutus on selkäydintoimintaa ja kuluttaa vähän energiaa

Kukin yksilö päättää itse paljonko henkistä energiaansa hän käyttää. Johtaja voi kuitenkin pyrkiä vaikuttamaan panostukseen eri tavoin.

Yksi keino on vahvistaa luottamusta siihen, että asiat hoituvat. Todisteiksi käyvät menneet menestymiset. Menestystarinoilla myyjätkin myyvät uusille asiakkaille.

Keskittyminen ratkaisuihin menneiden ongelmien sijaan nostaa energian käyttöä.

Innostaminen, rohkaisu ja toivon ylläpito ruokkii yksilöä panostamaan energiaansa.

Joskus on tarpeen luoda selkä seinää vasten tilanne. Se merkitsee, että on vain yksi suunta, jossa valo kajastaa. Jo muinainen kiinalainen sotataidon opettaja Sun Tzu kirjoitti, että viholliselle on aina jätettävä perääntymistie, sillä muuten se taistelee viimeiseen asti.

Jätä johtajana aina perääntymistie, joka on halutun muutoksen suunnassa.

Miksi esimiehen on tarjouduttava auttamaan alaistaan?

Suomalaisissa yrityksissä vältellään riskin ottamista. Näin ainakin väitetään ja luultavasti väitteessä on perää vaikka mitään tutkimusta asiasta ei ole näkynyt.

Mistä riskin välttely sitten johtuu?

Ensinnäkin yritystoiminta sinällään on riskipitoista ja yritykset pyrkivät pienentämään riskiä monin tavoin. Markkinoita tutkitaan, asiakkailta kysellään, tehdään investointilaskelmia ja laaditaan suunnitelmia, joiden avulla pyritään pienentämään epäonnistumisen mahdollisuutta.

Noin 20 hengen yrityksen on alettava organisoitua

Muistan hallituksen puheenjohtajan Teron sanat edelleen, vaikka hän sanoi ne monia vuosia sitten. Tero sanoi, että yrityksen kasvaessa noin 20 henkilön yritykseksi sen on muutettava toimintatapaansa tai tulee vaikeuksia. Meitä oli silloin 10.

Työssäni olen huomannut, että Teron sanat pitävät paikkansa. Joissakin yrityksissä vaikeuksia esiintyy, tai ne tunnistetaan aikaisemmin kuin toisissa, mutta Teron 20 henkeä on aika hyvä peukalosääntö.

Mistä vaikeuksista on kyse?

Esimiesten vallasta ja sen puuttumisesta

Valta on sitä, että yhdellä ihmisellä on mahdollisuus vaikuttaa asioihin, joilla on merkitystä toiselle ihmiselle tai ryhmälle. Yritysmaailmassa vallan ajatellaan usein olevan esimiehillä. Silloin kyse on aseman mukana tuomasta vallasta.

Käytännössä vallan olemus on usein paljon monimutkaisempi. Esimies ei välttämättä omaa valtaa juuri lainkaan. Hän ei pysty vaikuttamaan alaistensa asioihin.

Paras ratkaisu riitelyn lopettamiseen

Organisaatioissa on toisinaan tilanteita, joissa kaksi osapuolta riitelevät keskenään eivätkä tule toimeen toistensa kanssa.

Sellainen tilanne aiheuttaa esimiehelle paineen katkaista riitely lopullisesti ja pysyvästi. Usein ensimmäisenä mieleen tuleva ratkaisu on antaa potkut, tai siirtää toisiin tehtäviin yksi osapuolista.

Se voi kuitenkin olla pahasti väärä ratkaisu.

Olet oikeasti esimies, jos vastaat myös alaisillesi delegoimasta suorituksesta

Yhteenveto: esimies vastaa alaisensa suorituksesta delegoidessaan esimies antaa valtuutuksen, vastuun ja valtuudet esimies ei saa delegoida kaikkea vaan hänen on arvioitava mitä hän voi delegoida jokaisella on yksi selkeä vastuu: tehdä parhaansa Olet oikeasti esimies, jos vastaat myös alaisillesi delegoimasta suorituksesta Yrityksen hallitus valtuuttaa eli delegoi vastuun organisaation päälle, joka yleensä on toimitusjohtaja. Ainakin teoriassa... Lue lisää »

Miten pitkä aikajänne työhösi kuuluu kertoo asemasi organisaatiossa

Yhteenveto: työn aikajänne kertoo aseman organisaatiossa esimiehen aikajänteen on oltava pidempi kuin alaisen alimman tason aikajänne on alle 3 kuukautta jos esimiehen ja alaisen aikajänne on sama seuraa mikromanageerausta johtamisjärjestelmä luo pohjan eri aikajänteille   Miten pitkä aikajänne työhösi kuuluu kertoo asemasi organisaatiossa Mitä pidempi aikajänne tehtäviisi kuuluu, sitä korkeammassa asemassa olet organisaatiossa. Jos aikajänteesi... Lue lisää »